Если бы начальником был я

Многим из нас известна народная мудрость: «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». И мы, ругая начальство за глаза за его ошибочные на наш взгляд решения, часто произносим ее с оттенком иронии. При этом думаем про себя: «хоть я и дурак по штату, да начальник то дурак от природы». С другой стороны, начальник, командуя своими подчиненными, тоже редко бывает ими доволен и возможно думает про себя: «какими же придурками мне приходится руководить!». При этом он, становясь начальником, как-то быстро забывает, что недавно сам был один из подчиненных.

Естественно, что такое негативные, часто неоправданные, взаимоотношения отнюдь не способствуют делу. Ну а если случается, что негативные взаимоотношения между начальством и подчиненными все же имеют какую-то основу? Как быть? Конечно, лучше всего иметь нормальные деловые и человеческие отношения. Но если же их нет, то их приходится налаживать. Причем, начальник, имея вполне определенную власть над подчиненными, должен начать налаживание взаимоотношений первым. Не являясь психологом, я не ставил себе целью проводить какие-то психологические исследования в этой области и, тем более, давать какие-то рекомендации. Мне никогда не приходилось быть начальником и о психологии начальника я могу только догадываться. Но, работая на разных предприятиях в разных должностях, мне пришлось видеть разных начальников. С другой стороны, сам, будучи подчиненным, мне приходилось оценивать действия многих начальников, и при этом часто возникала одна мысль: как бы я поступил, если бы начальником был я. Вот об этом мне и хочется здесь рассказать.

На самом деле мы редко бываем полностью подчиненными. Даже если Вы просто рядовой инженер, но имеете определенный профессиональный опыт, то Ваш молодой коллега без опыта будет фактически Вашим подчиненным, даже если на административной лестнице вы с ним стоите на одной и той же ступени. Такую же начальственную позицию Вы занимаете по отношению к Вашим детям. Наконец, следуя поговорке «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом», Вы будете стремиться сделать карьеру и выбраться наверх, и, в конце концов, станете начальником сами. Так или иначе, нам приходиться быть и начальником и подчиненным в одном лице. При этом часто возникают вопросы, как поступать в тех или иных случаях. И здесь, возможно, мои размышления могут Вам пригодиться, Возможно сейчас, а возможно в будущем. Ведь бывают же случаи, когда Вы приобретаете ненужную Вам сейчас вещь, Вы просто убираете ее в дальний угол, или прячете в сундук, а спустя некоторое время Вы обнаруживаете, что ненужная Вам ранее вещь, в данный момент времени оказывается Вам необходимой. Я не претендую даже на это, но хочу надеяться, что мои наблюдения и размышления рано или поздно окажутся Вам полезными.

Честно говоря, я даже не знаю с чего начать. За время своей деятельности мне приходилось попадать совершенно в разные ситуации самому, или наблюдать за тем, в какие ситуации попадают другие. Их бывало так много, что уже безразлично с чего начинать. Начну, пожалуй, с наиболее часто повторяющейся, практически каждый день, ситуации. Речь пойдет

О пользе опозданий на работу.

Скажите, Вам никогда не приходилось опаздывать на работу? Соскакивая с постели, чуть сполоснув лицо, наскоро причесавшись, глотнув чаю и давясь полупрожеванной булочкой и наскоро набросив пальто, Вы бежите на остановку троллейбуса (автобуса, трамвая, метро). С трудом протискиваясь в подошедший транспорт, и ссорясь с такими же бедолагами, Вы занимаете свое привычное висячее положение в салоне. Доехав до нужной Вам остановке, Вы с трудом протискиваетесь к выходу и сломя голову бежите к дверям (проходной) своего НИИ (КБ), на ходу расстегивая пуговицы пальто. Вбежав в комнату, Вы уже спокойно занимаете свое рабочее место. Уфф! Успели. Знакомая картина, неправда ли?

У нас примерно то же самое. Рабочий день у нас начинается в 8.30 утра и наш начальник справедливо требует, чтобы все приходили на работу именно к этому времени. И хотя он не стоит в дверях, фиксируя кто во сколько придет, и нам предоставлена определенная свобода, но тем не менее, иногда бывает что и выскажет при случае свое «Фе». Формально он, конечно, прав. Но давайте посмотрим на это не формально, со стороны подчиненного, в данном случае меня.

Я занимаю должность инженера-разработчика. По роду своей деятельности мне приходится заниматься решением нестандартных задач, связанных с разработкой аппаратуры и с программированием. А когда задача нестандартная, то ее решение приходит отнюдь не сразу. А это значит, что пока решение не найдено, задача сидит в твоей голове. И чем бы ты ни занимался, волей-неволей ты постоянно возвращаешься к ней. Получается, что хотя формально ты давно дома, а фактически ты с работы и не уходил. Тут уж я с собой ничего поделать не могу. При этом бывало, что и заснуть невозможно. Засыпаешь под утро, когда нормальные люди просыпаются, чтобы идти на работу. Что остается делать: бежать сломя голову и, не выспавшись на работу или поспать часок- другой, а работа пусть подождет? Понимая, что если я не высплюсь, то работник из меня никакой, да и на работе, пока задача не решена, делать нечего, я выбираю второй вариант. И отсыпаюсь, рискуя навлечь на себя гнев начальника.

Бывает и другой случай, когда, выспавшись и проснувшись вовремя, я собираюсь на работу, желая попасть туда, как и все добропорядочные сотрудники к началу рабочего дня, у меня возникают мысли по поводу еще не решенной задачи. И опять, плюнув на свою добропорядочность и забыв про работу, начинаю размышлять об этой проклятой задаче. Как результат – я у начальника в черном списке, а значит я без премии.

Конечно, бывают и другие причины для опозданий, скажем, нужно отвести ребенка в ясли (детский сад, школу). Или с утра просто неважно себя чувствуешь, и требуется время, чтобы оклематься. В общем, мало ли что еще может быть. Важно, что у меня складывается вполне определенный распорядок дня, при котором я прихожу на работу на час-полтора позже положенного срока. И хотя я это делаю регулярно и можно вполне сказать, когда я буду на работе, но формально это является нарушением трудовой дисциплины.

С другой стороны, если иногда случается приехать на работу вовремя, то приходиться наблюдать такую картину. Вот приехал некий сотрудник на работу вовремя (что еще для начальника может быть лучше?). Далее он включает компьютер, пока тот запускается, сотрудник наливает себе горячего чайку (зачем же время зря терять?). Но вот компьютер готов к работе и тут возникает другая проблема – чай в стакане горячий и пить невозможно. Приходиться ждать пока остынет, а чтобы не терять время зря, запускается какая-нибудь игровая программа. Поиграв определенное время и выпив чай, кажется можно приступать к работе. Но тут обнаруживается еще одна проблема: времени с начала работы прошло достаточно и нужно сделать перекур. Курить на рабочем месте не разрешается и приходится идти в специально отведенное для этого место. А чтобы не терять времени зря, прихватить с собой кроссворд. А там наступает время обеда, а потом послеобеденный перекур, а потом еще и еще… Короче говоря, чистого времени для выполнения своей работы остается от силы часа два. Знакомая картина? Скажете, сгущаю краски? Если это и так, то весьма немного. Возможно в этом вина не столько работника, сколько тупое (формально справедливое) требование начальника приходить на работу вовремя. Ведь человек, не желая опаздывать, мчится сломя голову на работу и иногда испытывает при этом определенный стресс. И потом, попав на работу, этот стресс необходимо каким-то образом снять. А это влечет за собой большую трату времени.

В свою очередь, я, сознательно проигнорировав требование начальства и будучи морально подготовленным к возможному проявлению его неудовольствия, приезжаю на работу и сразу же включаюсь в рабочий ритм. А если еще вдобавок к этому в голове имеется решение задачи, то любой гнев начальника воспринимаю более или менее спокойно. И возможно в результате этого мне удается сделать на работе несколько больше других.

Конечно, бывают такие моменты, когда я обязан быть на работе вовремя. Если объявлено с утра совещание, то волей-неволей я обязан на нем быть. Тут уж не до сна, и не до задачи. Но совещания бывают не так уж часто, что помехой делу не являются.

Если начальник относится к делу добросовестно и неформально, и он понимает подобные ситуации, то у него неизбежно возникнет вопрос: как быть? Разрешить работнику опаздывать на работу? Страдает дисциплина. Требовать, чтобы работники появлялись на работе вовремя? Может пострадать дело? Но если ты начальник, то тебе и решать.

Одно из решений выхода из подобных ситуаций было найдено в НИИ (один из многих, и какой именно не имеет значения). Там руководство, желая укрепить производственную дисциплину, решило выявлять всех, опаздывающих на работу, прямо на проходной. Те, кто приходил на работу через пять и больше минут после начала рабочего дня, попадали в особые списки и к ним принимались административные меры. И что?

А ничего. Здесь сработала народная мудрость: «ты начальник – я дурак». Точнее «Иванушка-дурачок» из сказки, который оказывался всегда умнее других. Так вот, увидев такое, люди стали опаздывать не на 5-10 минут, а задерживаться на 30-60 минут. К тому времени проверка прекращалась, и люди могли свободно приходить на работу, не боясь никаких административных мер. Естественно, что в этом случае неизбежно придется объясняться с непосредственным начальником. Но тот, хорошо зная работника, просто закрывал на это глаза, следуя принципу: «из двух зол следует выбирать меньшее».

А как же институтское начальство? К его чести, оно оказалось на высоте. Поняв, что такими мерами желаемой дисциплины не добьешься, в институте был введен свободный график. Людей перестали загонять в жесткие временные рамки. Им дали возможность приходить на работу и уходить с нее в удобное для них время. Единственно, оговаривался период времени, когда человек обязан быть на рабочем месте и общая продолжительность рабочего дня. А поскольку человек мог сам планировать свой рабочий день, то и проблема дисциплины решилась сама собой. Могу даже допустить, что на таком графике настояли руководители среднего звена, дисциплина дисциплиной, а дело страдало.

По-моему, вполне разумное решение, и если бы начальником был я, то я бы поступил именно так. Могу добавить, что работая в ВУЗе долгое время, я имел примерно такой же распорядок дня и не испытывал того дискомфорта, который испытываю сейчас, когда меня пытаются загонять в жесткие временные рамки. А когда ты чувствуешь себя свободно, то и дело движется быстрее. По-моему так.

Ну а как быть, если начальник не желает вникать в Ваши проблемы и продолжает настаивать на Вашем своевременном появлении на работе? Тут два пути: либо игнорировать его распоряжения и действовать так, как считаете нужным, лишь бы дело делалось. Либо уволиться с данного места работы и поискать себе другого начальника. Слава богу, начальников разных много, а Вы один. Понимая, что сопротивляться долго невозможно, я обычно выбираю второй путь.

Уже после того, как мои размышления были обнародованы, и было высказано множество различных мнений, в том числе и обо мне лично (и нелицеприятных, в том числе), я решил привести еще одно мое размышление, в дополнение к сказанному. И хотя речь в нем пойдет, по большому счету, о другом, я решил назвать его

О пользе отсутствия на работе

Начну я с совсем недавнего случая из моей практики. Нам потребовалось срочно изготовить один прибор (точнее, срок давно уже прошел, и тянуть время уже было некуда). Разработчиком этого прибора был молодой инженер, недавний студент и интегратора (о них я расскажу позже) у него еще не было. И хотя в электронике он еще разбирался, то опыта программирования  у него не было. Алгоритм работы прибора был достаточно сложный, и парень просто увяз в программе, без всякой надежды вылезти из нее.

Видя это, начальник попросил меня помочь. Естественно, я согласился. После нескольких разговоров с разработчиком я пришел к выводу, что в настоящее время просто помочь ему я не смогу. Самое лучшее, что я могу сделать, это взять всю программу целиком (или, по крайней мере, большую ее часть) на себя. Что я и сделал.

Я определил структуры данных, выбрал алгоритм и приступил к кодированию. И тут произошло следующее. Мне потребовалось для учета в программе особенностей аппаратуры составить некоторую таблицу перекодировки. Большого ума здесь не требуется. Единственно, что требовалось, это сосредоточиться. А сосредоточиться мне никак не удавалось, в лаборатории стоял шум от разговоров. Впрочем, шум бывает разный. Есть шум ровный, словно гудение. Такой шум мне не мешает, и когда я сосредоточиваюсь на задаче, я его не замечаю. А тут шум был другой, не деловой что ли. В одном углу анекдоты рассказывают, и стоит громкий хохот, в другом – про машины говорят, в третьем – какие-то личные проблемы обсуждают. Ну не могу сосредоточиться, хоть ты тресни.

Один раз ошибку допустил, другой. Начал уже из себя выходить – не работа, а наказание. И тут подходит ко мне в очередной раз мой непосредственный начальник. Как дела, спрашивает. Тут я совсем не выдерживаю и лезу в бутылку. А никак, отвечаю. Не могу я работать в таких условиях, когда вокруг галдеж стоит! Уж лучше бы я дома сидел, толку больше было бы! И что вы думаете? Если тебе дома удобней работать, отвечает, РАБОТАЙ ДОМА.

Ну, мне повторять дважды не надо было. Взял блок (точнее пульт от всего будущего устройства), взял программатор, сбросил на дискету свой проект и отправился домой. И всю неделю, пока я делал программу, я не то, что на работу опаздывал, я вообще там не показывался. И что удивительно, за все это время ни одного звонка с работы не было. Единственно что через неделю мне позвонил мой напарник и спросил, когда я буду на работе. К тому времени я в основном свою программу закончил, и мы договорились друг с другом.

Вот и получается, что когда потребовалось действительно сделать работу, то мой начальник о «рабочей дисциплине» сразу забыл. Точнее он понял, что есть разница между своевременным приходом на работу и самой работой. И то, что я работал определенное время вне предприятия, и без всякого контроля со стороны руководства, говорит лишь о том, что руководство мне доверяло. Точнее вынуждено было доверять, когда прижало, и другого выхода не было. А как бы было хорошо, если бы доверие начальника к подчиненному (ко мне) было всегда, а не только при острой необходимости. Теперь Вы чувствуете, к чему я клоню. И возможно,  это размышление лучше было бы назвать «О пользе доверия». Но это звучит более банально, что ли. Поэтому оставим это так как есть, в конце концов, дело не в названии, а в сути. А вот о сути, о доверии давайте поразмышляем.

В моей жизни сложилось так, что мой самый первый руководитель мне доверял целиком и полностью. За что ему мне хочется сказать большое спасибо, и об этом я буду помнить всю свою жизнь. Но доверие не может существовать отдельно от ответственности,  это как две стороны одной медали. Если начальник постоянно контролирует каждый твой шаг, и ты не можешь принять мало-мальски самостоятельного решения, то о какой ответственности вообще может идти речь. И мало-помалу ты превращаешься в простого исполнителя различных указаний начальника. Но такими исполнителями абсолютно все быть не могут. И я один из них.

Наоборот, когда руководство тебе доверяет, и ты отвечаешь только за конечный результат порученной тебе работы и сроки ее выполнения, то тем самым руководство возлагает на тебя вполне определенную ответственность. И уж если ты берешь на себя такую ответственность, то будь добр, оправдать доверие, которое тебе оказано. В качестве иллюстрации к сказанному, я приведу еще один случай из моей практики.

Давно, около 25 лет назад, к нам поступило предложение от заказчика сделать некое вычислительное устройство в качестве дополнительного устройства к доплеровскому локатору. Оговорюсь сразу, что я работал в то время в ВУЗе и моим руководителем был заведующий кафедрой радиотехнического профиля и одновременно ответственный исполнитель по научной тематике. Честно говоря, я не помню всех подробностей, предшествующих данной разработке, и недавно попросил его вспомнить, как это было. Ну  как, отвечает, я пригласил вас с Игорем (инженером из другой группы) и спросил можно ли такое устройство сделать. Вы ответили что можно, тогда мы заключили договор. И ВСЕ!

А поскольку руководитель посчитал себя некомпетентным в данном вопросе (а во многом это так и было), то ответственным, по существу, стал я. Хочу добавить, что ответственность  за выполнение работы перед заказчиком и вышестоящим руководством по-прежнему была на моем руководителе, а он мог надеяться только на меня.

Чтобы лучше представить сложившуюся ситуацию, скажу, что на радиотехнической кафедре о микропроцессорах никто понятия тогда не имел. Лишь один я имел некоторые (в основном, теоретические) познания в этой области и представления о том, как можно такую задачу решать. Но никаких микропроцессоров мы тогда вообще не имели, за исключением процессорных секций. Но начать работу с ними было рискованно, поскольку мы не смогли бы уложиться в срок. А срок нам был дан на все про все два года.

Из этих двух лет полтора года ушло на поиски приемлемого решения. Не хочу сказать, что вообще ничего не делалось, но видимых результатов не было. Впрочем, это другая история. Я не знаю, что думал обо мне мой руководитель, но с его стороны я не услышал за все это время, не то, что выговора, ни одного замечания. Мы, конечно, ездили с ним к заказчику, писали и согласовывали ТЗ, но большего он сделать не мог. И тащить всю тему в этот период пришлось одному мне, и весь груз ответственности лежал, в первую очередь, на мне.

Лишь только когда до завершения темы оставалось чуть больше полугода, мы смогли получить несколько штук 580ИК80. Инженеры старшего возраста знают, о чем я говорю. И чтобы представить ту ситуацию, попробуйте забыть о современных микроконтроллерах, об ассемблерах, компиляторах, симуляторах, программаторах и других средствах проектирования. У нас и компьютера вообще не было. Перед Вами абсолютно голый процессор, без памяти, таймеров, портов ВВ и т.д. Порты ВВ, если быть совсем точным, конечно же, были в виде отдельных микросхем, так же как и ОЗУ и ПЗУ. И все. Остальное: и сам прибор и средства проектирования нужно было разработать.

А это без хорошей команды сделать было нельзя. И мне пришлось такую команду набирать, славу богу, было из кого. Прежде всего, это был другой инженер, мой знакомый со времен учебы в институте. Потом мы подключили к работе толковых студентов, старшекурсников. Короче, образовалась команда, в которой все работы были четко распределены. И спасибо моему сотоварищу, за то, что он взял завершение всей работы на себя, был вроде главного инженера проекта, хотя он разработал и большую часть всех программ.

Я же стал просто одним из членов, команды. Делал часть аппаратных средств, писал некоторые программы, словом работал наравне со всеми. Это было удивительное время. Приятно было ощущать себя частью работающей команды, объединенной общей целью.

Так, или иначе, но в оставшееся время мы сумели сделать наш прибор и сдать его заказчику. Причем он заработал на объекте сразу же, без всяких дополнительных испытаний. Да и испытывать его на чем-либо другом возможности не было. Сейчас для решения такой задачи потребуется в самом худшем случае около месяца, и об этом вообще не стоило бы говорить. Но тогда это выглядело большой нашей победой.

Мы все были победителями. И первым среди нас был наш руководитель. И, прежде всего, потому, что он хотя и мало что делал сам, но он ДОВЕРЯЛ. А доверять кому-то и нести за это полную ответственность, не в силах повлиять на это сколь-нибудь существенно,  дано далеко не каждому. И мы все, кто работал в нашей команде, благодарны ему за это.

А потом были и другие работы. И некоторые мне приходилось делать без всякого указания сверху, просто потому, что знал: результаты этих работ нам обязательно потребуются, если не сейчас, то в ближайшем будущем. С другой стороны, мне было интересно открывать для себя и для других нечто новое. И потом, кому-то же надо было выйти за рамки настоящего и посмотреть немного в будущее.

Так было и тогда, когда я набросал первый ассемблер (к тому времени у нас появилась мини-ЭВМ типа СМ-3), хотя, честно говоря, идея была не моя, я взял ее из одной статьи из зарубежного журнала (я выписывал такие статьи в большом множестве). После этого мы смогли перейти от программирования в машинных кодах к программированию на ассемблере.

Так было и тогда, когда мне попался первый кросс-компилятор с языка Си (Small C) для микропроцессора I8080. Мне пришлось первому изучить сам язык и довести до более или менее рабочего состояния компилятор. А дальше, нужно было помогать в освоении Си другим инженерам из нашей команды. А когда мы вновь попали в такую же ситуацию, о которой я уже говорил, то история повторилась. И именно благодаря использованию языка высокого уровня (хотя компилятор позволял использовать только некоторое подмножество языка), мы сумели сделать очередную разработку в срок. И хотя я практически не принимал непосредственного участия в самой разработке, и моя работа свелась к написанию библиотеки функций исполняющей системы, я все же думаю, что я был полноправным членом нашей команды, и в новом приборе была частичка и моего труда.

И меня в то время никогда и никто не спрашивал, чем я занимаюсь и для чего я это делаю. Мне полностью доверяли и считали, что раз я делаю это, то это действительно нужно. Могу также добавить, что я в это время уже работал преподавателем (мой руководитель после успешного окончания нашей первой работы с микропроцессором решил ввести в учебный план специальный курс и пригласил для его чтения меня) и у меня было время для выполнения такого рода работы.

С той поры прошло много лет и, оглядываясь назад, я оцениваю себя как некоего первопроходца (может быть, это звучит слишком высокопарно, но другого слова я не подберу), который идет по заснеженному полю по пояс в снегу и протаптывает дорожку идущим сзади. При этом он время от времени возвращается к ним и помогает им двигаться. Это было одновременно и достаточно трудно, и, в то же время, интересно. А когда тебе полностью доверяют, то трудности отходят как бы на второй план. А главным становится понимание того, что всем тем, что я сегодня узнал сам, завтра смогут воспользоваться другие.

Стоп! Похоже, я заговорился, и мой размышления превратились в воспоминания, длинные и слишком личные. Хотя почему личные? Возможно, многие проходили через то же, что и я. И, возможно, у многих возникнут те же воспоминания, что и у меня. А некоторым, более молодым, возможно, будет интересно узнать, как это когда-то начиналось. Ведь мы были одними из многих. Ладно, хватит воспоминаний!

Многие могут возразить, что ВУЗ (или лаборатория в ВУЗе) это не производственное предприятие. А я разве спорю. Лаборатория в ВУЗе это даже далеко не то же самое, что лаборатория в отраслевом НИИ или КБ, не говоря уже о крупных предприятиях. Вузовская лаборатория, какой она была раньше, сродни нынешнему малому предприятию. И если, скажем, для получения необходимых тебе комплектующих мне достаточно просто сказать своему начальнику об этом, взять деньги и пойти их купить (наличные деньги хоть в небольшом количестве, но имеются, а когда тебе начальник еще и доверяет, то большего и желать не нужно), то для того, чтобы сделать то же самое в НИИ, тебе надо написать требование на эти комплектующие (а то и дополнительно служебную записку с обоснованием чего и зачем тебе это нужно), собрать все необходимые подписи и отнести все это в отдел комплектации, и потом ждать, когда тебе их потом принесут. И на все это может уйти не одна неделя. А работа в это время стоит. И хотя в НИИ я не работал, но бывать там приходилось, да и по рассказам своих знакомых работавших в различных НИИ и КБ дело там поставлено примерно так.

На большом предприятии (а мне приходилось работать и на таких) еще больше ощущаешь на себе всю громаду бюрократической машины, и там поневоле приходится быть тупым исполнителем,  понимая, как мало о тебя что-то зависит. И если по случаю я попадал на такие предприятия, то я там долго не задерживался.

Если сравнивать между собой крупные и малые предприятия, то они отличаются, прежде всего, объемом  выпускаемой продукции. Если крупные предприятия выпускают крупно серийную и массовую продукцию, то для малых предприятий характерным является выпуск мелко серийных (а то и вовсе штучных) изделий. На крупных предприятиях все новые разработки должны обеспечивать поддержку выпуска основной продукции, тогда как на малом предприятии новые разработки являются одним из средств существования предприятия, поскольку при мелкосерийном выпуске изделий, номенклатура их получается достаточно широкой и, кроме того, должна меняться во много раз чаще.

. Отсюда и вся разница в положении разработчиков и требованиях к ним. На крупных предприятиях все разработки самым тесным образом связаны с технологией производства основной продукции и поставлены в определенные и жесткие рамки, выйти за которые иногда просто нельзя. Поэтому и разработчики, вынужденные работать в таких условиях, либо становятся просто исполнителями, либо уходят с предприятия.

Хочу отметить еще один показательный факт. Когда я попадал на работу на крупные предприятия, я первым делом записывался в техническую библиотеку (эта привычка осталась у меня со времен работы в ВУЗе). И когда я просматривал имеющуюся там литературу, то оказывалось, что большую ее часть составляли издания, посвященные основному производству. И это вполне естественно, но что касается инженеров завода, связанных с разработкой радиоэлектронных устройств, то доступа к информации по их профилю они по существу не имели. Настолько бедным был каталог изданий, посвященный радиоэлектронике, компьютерной технике, программированию.

Что касается инженеров-разработчиков на малых предприятиях, то там они являются основной движущей силой, поскольку разработка новых изделий и модификация старых является чуть ли не самым основным видом деятельности на предприятии. И поэтому требования к разработчикам тоже должны быть соответствующими. И можно было бы долго говорить о том, какой должен быть разработчик и что он должен уметь делать. Я скажу более кратко: он должен уметь принимать самостоятельные решения, не дожидаясь указаний сверху, и должен уметь отвечать за принятые им решения.

И здесь я снова возвращаюсь к вопросу о доверии. Чтобы сотрудники могли быть самостоятельными, они должны быть уверены в том, что руководство им доверяет. А уверенность в этом у них будет только тогда, когда они не будут чувствовать над собой мелочной опеки со стороны начальника, когда они будут иметь право (какой бы крамолой это не звучало) приходить на работу и уходить с работы в удобное для них время и заниматься тем, чем они считают для себя нужным. С другой стороны, такой работник просто обязан являться на работу в ЛЮБОЕ ВРЕМЯ, когда он действительно там нужен, и выполнить работу именно в те сроки, которые были отведены для данной работы. Идеальным вариантом, на мой взгляд, был бы такой, когда руководитель, выдав задания, может тут же забыть о нем. А через заданное время работник доложит ему о результате. И вообще, предприятие работает так, как будто руководства на нем вообще нет. Скажете это нереально? Возможно и так, но, по-моему, к этому стоит стремиться. И тут все зависит в первую очередь от руководителя предприятия, от его умения подбирать себе подчиненных, от его желания им доверять.

В противном случае все люди, которым можно доверять, просто будут уходить с предприятия, и никакими деньгами их не удержишь. А когда уйдут все,  то и предприятие прекратит свое существование. А чтобы лучше понять, как это может произойти, я бы посоветовал руководителю заглянуть в учебник физики.

О пользе физики.

Я думаю, многим из нас приходилось бегать по песку, скажем на пляже, или ездить по грязи в дождливую погоду (при наших дорогах такое вполне возможно). Ноги вязнут в песке, и пробежав даже немного, Вы чувствуете усталость. А машине не то что ездить, а то и застрять в грязи запросто можно. Многие наблюдали: мотор ревет, колеса крутятся, а машина - ни с места. И чтобы выбраться из грязи, приходится под колеса подбрасывать и камни, и ветки деревьев. Словом, все, что есть под рукой, лишь было достаточно твердым, чтобы у колес была опора. И только выбравшись на сравнительно твердую и ровную дорогу, вздыхаешь с облегчением. А если дорога ровная и твердая, то уже езда все больше полет напоминает, правда достаточно низко над землей, но ощущения те же. Да и бежать по твердой почве несравненно легче, чем по песку, все время ощущаешь под ногами приятную твердь нашей матушки Земли.

Законы природы, точнее, законы физики! И против природы не попрешь. Это все понимают, даже если и выразиться по-научному не могут. Но ведь те же самые или аналогичные им законы существуют и в человеческих взаимоотношениях.

Если говорить про рабочий коллектив, то в нем могут быть объединены абсолютно разные типы людей. Одни очень и очень дисциплинированные. Они на работу вовремя приходят, и не прогуливают, и все распоряжения руководства выполняют беспрекословно, точно и быстро. Идеальные работники, не правда ли.  Но бывают и другие. Мало того, что они на работу не вовремя приходят, а то и прогуливают вовсе. Так заставить их что-то сделать и то трудно заставить. У них на все существует свое мнение, часто никак не совпадающее с мнением руководства. И прежде, чем они что-то сделают, их предварительно нужно долго уговаривать, приказов то они не слушаются. А ведь, бывает, что и лезут со всякими своими советами. Какой уж тут идеал, хлопот полон рот. А чтобы не было хлопот, их нужно гнать с работы, под любым предлогом, а то и безо всякого предлога. Что собственно часто и делается. «Мы с Вами не сработаемся» - говорит начальник, и поскольку начальника уволить нельзя, то приходиться увольняться подчиненному. Точно, закон физики о взаимодействии тел, имеющих различные массы.

Но вот, все неугодные сотрудники уволились, дурных и заразительных для коллектива примеров не осталось. Теперь можно руководить без всяких хлопот. Ан, нет. Не тут то было. Получается примерно так:

Начальник (Н) подчиненному: Вы мое распоряжение насчет A выполнили?

Подчиненный (П): А как же, еще вчера. Я и служебную записку по этому поводу Вам подготовил.

Н: А по поводу B Вы что-нибудь делали?

П: Насчет B Вы никаких указаний мне не давали.

Н: Ладно, по поводу B нужно сделать … (Объяснение). Вам все понятно?

П: Да, будет сделано. Только непонятно, что нужно сделать для B1, B2 и B3.

Н: Да, действительно, насчет B1, B2 и B3 я как-то не подумал. Когда подумаю, я Вас вызову. Можете идти. Хотя нет, подождите. Что Вы скажите насчет C?

П: Насчет C ничего сказать не могу, у нас этим же товарищ N занимается. А я человек маленький.

Н: Ладно, идите. И пригласите ко мне товарища N…

Такая, или примерно такая, вырисовывается картина. Когда у Вас, как у начальника, остаются только одни, послушные Вам исполнители, то многое придется решать Вам одному. И если Вы захотите с кем-либо посоветоваться, то и посоветоваться не с кем будет. Ведь когда человек соглашается со всеми распоряжениями, даже не рассуждая о них, значит, ему все они глубоко безразличны, впрочем, как и то, ради чего эти распоряжения издаются. Я имею в виду, прежде всего дело, общее дело, которое должно делаться усилиями всего коллектива. А если этим делом занимается только один человек, даже если он самый самый высокопоставленный начальник, то дело будет стоять на месте. Вспомните про машину, застрявшую в грязи.

В свое время, много лет назад Ньютон открыл для человечества законы движения, которые применимы и сейчас, может быть, в определенных границах. Среди этих законов есть закон о взаимодействующих телах. Это закон равенства действия и противодействия, который был назван третьим законом движения.  Он говорит о том, что если одно тело действует на другое с некоторой силой, то другое тело, в свою очередь, действует на первое с той же силой, но противоположного направления.

И движение всех тел происходит на основании этого закона. Когда Вы бежите по земле, или едете на автомобиле по дороги, Вы тем самым взаимодействуете с земной твердью как с некоторым физическим телом. Но стоит убрать из под Ваших ног или из под колес это тело убрать (песок или грязь телом не назовешь), то Ваше движение резко замедляется, а то и прекращается вовсе. То же самое можно сказать и про рабочий коллектив, ведь часто послушные исполнительные, но не думающие, работники оказываются тем самым песком (не сказать грязью), из-за которого Ваше общее дело пробуксовывает.

И еще. Из третьего закона Ньютона следует вывод: опереться можно лишь на то, что оказывает противодействие. Иногда это бывает не очень приятно. Скажем, упав на землю можно стукнуться, иногда даже сильно стукнуться. Но в этом случае Вы никуда не денетесь и останетесь на земле. А если Вы упадете в воду, да еще в глубоком месте? Не умея плавать, Вы определенно рискуете утонуть, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

То же самое и с людьми. Вам, как начальнику, очень непросто иметь дело с людьми, оказывающих Вам разного рода сопротивление. Но ведь часто это происходит потому, что людям отнюдь не безразлично то, что они делают, и они хотят сделать дело как можно лучше. И может быть имеет смысл подумать над их возражениями или встречными предложениями. А если Вы считаете, что Ваши идеи лучше, то может быть стоить затратить определенные силы и нервы, чтобы доказать это Вашим строптивым подчиненным. А когда такие люди поймут это, то и подгонять их уже будет не нужно, потому что Ваши идеи станут их идеями. Они будут делать это без всяких дополнительных указаний. И дело будет двигаться, и Вы будете чувствовать опору.

Конечно, уволить строптивого работника достаточно легко. Во всяком случае, порой гораздо легче, чем с ним работать. Но может лучше сначала перечитать учебник физики и подумать?

О пользе бесполезной работы.

Скажите, у Вас бывали такие ситуации, когда заказчик по каким-либо причинам вдруг отказывается от уже почти готового Вашего изделия, даже не заплатив Вам за проделанную Вами работу? Бывают и такие ситуации, когда Вы начинаете делать определенную работу и в какой-то момент времени, в соответствии  с распоряжениями руководства, Вам приходится бросать эту работу, не доделав ее, и переключаться на другую. Не ошибусь, если скажу, что первой Вашей реакцией будет досада. Еще бы, столько работы, столько усилий, и все зазря.

Помню, в начале своей деятельности, мне было поручено сделать устройство передачи информации  на основе принципов фазовой манипуляции (ФМ). Параллельно с этим другая группа занималась другим вариантом прибора и использованием частотной манипуляции (ЧМ). Когда оба варианта были готовы, были проведены испытания обоих вариантов на предмет их помехоустойчивости. Передавалось определенное число посылок сигнала в смеси с шумом, и на приемном конце подсчитывалось количество принятых.

В целом, при одинаковых условиях, ФМ вариант показывал  лучшие результаты в смысле помехоустойчивости. Но проблема состояла в том, что мой вариант оказался более чувствительным к внешним помехам. Стоило включиться реле у термостата частотомера, и работа устройства сбивалась полностью. Ясно, что дело было не в принципе, а в реализации. Ну что было взять с молодого, неопытного инженера, практически вчерашнего студента. Естественно, было принято решение об использовании ЧМ варианта, и меня подключили к другой группе.

Получилось, что работа была сделана зазря? Я так не считаю. В процессе работы я накопил кое-какие знания, получил вполне определенный опыт. И все это мне пригодилось в моей дальнейшей деятельности. Единственно, о чем я жалею, так это о том, что работа была сделана не до конца. Сейчас то я знаю, как можно было бы сделать тогда. Но прошлого не вернешь.

Вообще, из всей своей практики я сделал для себя вывод, что абсолютно бесполезной работы не бывает. Так или иначе, сейчас или в будущем, но любая работа дает свой положительный результат. И я никогда не жалею о том, что сделал. Чаще всего приходиться жалеть о том, чего не сделал. Более того, зачастую бывало так, когда перед тобой стоит определенная проблема, которую ты не можешь решить. И не решив ее, ты находишь различные обходные пути. Ура! Дело сделано. Но проходит время, и та же проблема возникает перед тобой вновь, а обходных путей уже нет, да и времени для решения этой проблемы тоже нет. Тогда поневоле начинаешь жалеть о том, что не решил эту проблему раньше.

В качестве подтверждения моих слов приведу другой случай из своей практики. Несколько лет назад мне довелось участвовать в разработке прибора на основе контроллера PIC14000. У этого контроллера некоторые входы, если их использовать в качестве аналоговых, имели внутри цепи сдвига уровня входного напряжения. При этом в справочном листке на этот микроконтроллер утверждалось, что в случае необходимости, эту схему сдвига уровня можно отключить. Я попытался использовать такой вход для измерения величины одного из входных сигналов, будучи уверенным, что все получится как надо. Но сколько я не бился, я не смог отключить схему сдвига уровня. Не разобравшись с этим, я нашел обходной путь, выбрав другой аналоговый вход, у которого отсутствует схема сдвига уровня. Вроде бы все в порядке. Но кричать ура оказалось рано. Через некоторое время понадобилось измерять величину еще одного входного сигнала, а других свободных входов кроме «неработающего» уже не было. Волей-неволей пришлось разбираться с тем, с чем не смог разобраться ранее.

Конечно, мы нашли способ использования данного входа, который все же нельзя было объяснить, в справочном листке ничего такого не было. Лишь немногим позже фирма Microchip выпустила свой errata документ, в котором говорилось о неточности в справочных материалах, в том числе и об этой проблеме. И там был предложен способ обхода данной проблемы, который мы уже нашли даже без этого документа.

И таких примеров можно привести достаточно много. Однако следует отличать «бесполезную» работу от бессмысленной. Во всяком случае, для себя я такое различие делаю. Рискуя утомить Вас своими примерами, я все же расскажу еще об одном таком случае.

В свое время мне пришлось работать на одном из заводов в должности программиста. Я работал в пусковой группе некоторого объекта. А поскольку объект еще строился, то я как программист оставался не у дел. И чтобы я не болтался без дела, начальник решил, чтобы я занялся автоматизацией учета склада сырья. Первым делом я пошел к ответственному за склад человеку и попросил рассказать мне об их проблемах. Но мне было сказано, что проблем никаких нет, и то, как они ведут уже много лет учет сырья, их вполне устраивает. Естественно, что я доложил своему начальнику об этом разговоре. Следующий раз мы пошли туда уже вдвоем. И хотя зав. складом (будем для простоты называть его так) формально согласился с доводами моего начальника, но фактически тот так и не смог его убедить. И когда я в третий раз пришел туда снова один, мне было заявлено о бессмысленности данной работы. Вес сырья на складе с точность в 50 кг они знают безо всякого компьютера, а большего им и не требовалось.

Действительно, получается, что человек может безо всяких хлопот и с пользой для здоровья добраться до работы за пять минут пешком, а ему для этой цели предлагают автомобиль, утверждая, что теперь ему потребуется всего одна минута. Правда, для этого потребуется еще научиться управлять автомобилем. Да уж, смысла в этом маловато. Рассудив таким образом, я проигнорировал распоряжение своего начальника. Если уж потенциальный пользователь не видит в этом смысла, то я тем более. Возможно, из-за этого я попал в черный список своего начальника, возможно, нет, я не знаю. Но выполнять бессмысленную для себя работу я категорически не могу. Делайте со мной что хотите.

Но, утверждая это, я говорю только про себя лично. Ведь другим людям моя бесполезная, на первый взгляд, работа и вовсе покажется бессмысленной. А может быть и наоборот. Поэтому если бы я был начальником, я бы сначала хорошо подумал о том, какую работу им следует поручить, а то бы еще и посоветовался с потенциальными исполнителями. Я думаю, Вы со мной согласитесь. А если Ваш начальник часто поступает не так, как Вам думается, а скорее наоборот, то мне хотелось рассказать еще одну бесполезную историю

О пользе интеграторов.

Я думаю, среди нас, подчиненных, всегда найдутся люди,  которых начальник просто замучил своими распоряжениями. Ладно, еще, когда распоряжений бывает слишком много (на наш взгляд), но ведь бывает, когда распоряжения начальника просто противоречат одно другому. Только приступишь к выполнению очередного распоряжения, как поступает новое, отменяющее предыдущее. Только начинаешь думать, как выполнить новое, как поступает следующее, которое вновь предписывает выполнить распоряжение, отмененное ранее. И так далее. Конечно, бывают случаи, когда Ваш начальник ошибся и принял неверное решение. А может быть с того момента когда было отдано какое-то распоряжение, ситуация изменилась и прежнее решение оказалось неверным. Когда подобные случаи единичны, то это естественно и понятно. Но когда это превращается в систему, то люди волей-неволей начинают бороться с такой системой. Каждый, наверное, делает это по-своему, используя свои методы и оружие в такой борьбе.

Одним из таких методов борьбы против не в меру ретивых начальников является «метод трех гвоздей». Наверное, многие о таком методе слышали, возможно, многие им пользуются. Если же Вы об этом ничего не слышали, то Вы имеете возможность с ним познакомиться. Оговорюсь сразу, что лично мне такой метод использовать не приходилось, и я говорю о нем со слов других. Как говорится, за что купил, за то и продаю.

Суть настолько же проста, насколько гениален сам метод. Человек вбивает три гвоздя либо в стенку перед своим рабочим местом, либо в дощечку (зачем же стенки портить), которую ставит себе на стол. Вместо этого можно использовать просто вешалку с крючками для одежды. Тут даже молоток не понадобится. И все.

А далее все очень просто. Когда подчиненный занимается своим делом и получает очередное распоряжение, он не бросается сразу же его исполнять. Он просто вешает это распоряжение на первый гвоздь (предположим, крайний левый) и продолжает заниматься своим делом. Если через некоторое время поступает новое распоряжение, подтверждающее прежнее, или не приходит распоряжение его отменяющее, то человек перевешивает прежнее распоряжение на следующий (средний) гвоздь. И опять продолжает заниматься своим делом. Спустя некоторое время, при отсутствии распоряжений об отмене данного, человек перевешивает это распоряжение на третий гвоздь (крайний справа). Если же пришло новое распоряжение, отменяющее данное, то данное распоряжение возвращается снова на первый гвоздь. Если же затем вновь поступает распоряжение, подтверждающее отмену данного, то данное распоряжение просто выкидывается в корзину для мусора. Но если данное распоряжение дойдет до третьего гвоздя, то через определенное время его можно будет уже переложить к себе на стол и начинать с ним работать.

Очень просто и, главное, действенно! Любое распоряжение теперь может курсировать по гвоздям очень долго, не отвлекая человека от работы. Можно несколько модифицировать этот метод для использования в тех случаях, когда человеку приходиться вести одновременно несколько дел. Для этого нужно сделать несколько троек гвоздей. Можно расположить эти гвозди даже по приоритетам. Скажем, нижняя тройка соответствует заданию с высшим приоритетом, тогда как самая верхняя тройка служит для задания, имеющего наименьший уровень приоритета.

Наконец, можно вообще ничего не вбивать и просто иметь образы этих гвоздей у себя в голове. Но я бы не рекомендовал этого делать. Во-первых, голова не мусорный ящик, чтобы складывать туда разные бумаги, даже если это распоряжения Вашего начальника. Во-вторых, в натуре всегда нагляднее. Все (и Ваш начальник в том числе) будут видеть весь это ворох бумаг и смогут судить о том, как Вы загружены. А если еще и Ваши коллеги последуют Вашему примеру, то тогда Ваш начальник сможет воочию увидеть результаты своих «трудов» и, возможно, это заставит его задуматься.

Если случится так, что со временем Вы сами станете начальником, то советую Вам самому вспомнить про этот метод и пройтись по кабинетам Ваших сотрудников. Вдруг где-нибудь Вы обнаружите подобные гвозди. Это будет сигналом к тому, что такими гвоздями следует обзавестись, прежде всего, Вам самому. Пусть лучше Ваши распоряжения сначала повесят на гвоздиках в Вашем кабинете, прежде чем отдавать их людям. Это и делу поможет, да и гвозди сэкономить можно: зачем тратить десятки гвоздей, если можно обойтись всего тремя. А если Вы привыкли сначала думать, прежде чем отдавать распоряжения, то вообще гвозди не нужны.

Да, чуть было не забыл про интеграторы. Так вот, чем такая тройка гвоздей не интегратор? Интеграторы можно сделать по-разному. Для усреднения сигналов можно использовать или RC цепочки, или сделать интегратор на операционном усилителе. Эти решения всем известны. Ну а для интегрирования (усреднения) хаотичных действий Вашего начальника достаточно гвоздей. Как говорится: простенько и со вкусом. Кстати, время усреднения здесь тоже можно менять. Если начальник меняет распоряжения слишком часто, то трех гвоздей может оказаться недостаточно и тогда время интегрирования можно увеличить, вбив четвертый гвоздь. А может быть и наоборот, тогда и число гвоздей можно сократить. Опять же экономия.

Ну, а если Вы, будучи подчиненным, не испытываете потребности в такого рода интеграторах, то попробуйте заглянуть незаметно в кабинет начальника. Вдруг он сам использует эти интеграторы. А если Вы там их вообще не найдете, то мне остается только порадоваться за Вас. Что может быть лучше для подчиненного, чем думающий начальник.

О пользе «левых» работ

Я думаю, многим из нас приходилось выполнять помимо основной работы «левые». Денег всегда не хватает, и если есть возможность выполнить чей-то заказ на стороне, то я, обычно, не отказываюсь. Естественно, что такая работа выполняется в не рабочее время, обычно по вечерам. Тем не менее, обычно реакция начальника на подобные работы редко бывает положительной. Правда, у меня было одно такое приятное исключение. Когда я устраивался на работу на одно предприятие, и мы пошли вместе со своим будущим начальником на прием к директору, то тот прямо заявил, что высокую зарплату он дать не может, но «поскольку вы ребята умные, то сумеете подработать на стороне». Вот как!

Но это, как я уже сказал, исключение. Как правило, реакция начальников на это в лучшем случае бывает сдержанно отрицательной. Они вынуждены терпеть такую «вольность» сотрудников, поскольку хорошей зарплаты они предложить не могут, тем более, когда и зарплата выдается с задержкой. Формально начальник может быть и прав: если человек устроился на предприятие на работу, то он и должен выполнять только эту работу. И всякая посторонняя работа должна пресекаться немедленно, вплоть до увольнения работника, как нарушителя трудовой дисциплины.

Но давайте посмотрим на это с другой стороны. Не так давно к нам в отдел устроился молодой инженер, который до этого на своей старой работе имел дело с ПЛИС. Уметь работать с ПЛИС нам бы очень пригодилось, так как разработки до этого велись с использованием ИС средней степени интеграции. Это понимают абсолютно все, в том числе и наш начальник. Поскольку опыта работы с ПЛИС в отделе ни у кого не было (как, впрочем, нет и сейчас), то я первым делом поинтересовался, сможет ли он организовать технологический цикл работы с ПЛИС в нашем отделе, и какой срок ему для этого потребуется. Ответ был: да, в течение месяца. Но начальник не мог дать ему такого времени, поскольку он собирался выдать ему другое задание. Хорошо, а может быть человек будет заниматься этим в не рабочее время за дополнительную плату (кто же будет делать работу даром?). Нет, на это денег тоже не предусмотрено. Получается странная ситуация: начальник хочет иметь грамотных квалифицированных сотрудников, способных выполнять разработки на современной элементной базе, а денег на повышение квалификации этих сотрудников нет. А как тогда быть?

Из этой ситуации напрашивается один выход: если у предприятия нет денег для повышения квалификации своих сотрудников, то пусть за это платит кто-то другой. Что, собственно, часто и происходит, когда сотрудник выполняет «левую» работу. Можете сказать, что это всего лишь рассуждения, и практически такое невозможно. Хорошо, приведу пример из собственной практики.

Когда я сам устроился на работу в наш отдел, ни я, ни кто другой из отдела никогда не работали с семейством AVR. И поскольку технологии использования этого семейства в отделе не было, то я не рискнул им пользоваться, так как боялся не уложиться в отведенный мне срок. Поэтому, свою первую разработку я сделал с использованием PIC. Чуть позже мне предложили выполнить одну работу на сторону, конечно не бесплатно. Я, разумеется, согласился. Но там уже было желательно использовать AVR. А для этого нужно было выполнить определенную технологическую подготовку: установить среду проектирования, освоить работу с ней, найти подходящий программатор для AVR, выполнить хотя бы один проект. Лишь после того, как я это сделал, я смог воспользоваться микроконтроллерами AVR в разработках отдела сам и показать, как это делается другим. Что же касается других, «добропорядочных» сотрудников, то они не занимались «левыми» работами и ничего этого делать не умели, во всяком случае, до тех пор, пока я им не показал.

Если Вам одного примера показалось недостаточно, то расскажу еще об одном. У нас в отделе имеется сушильный шкаф с регулятором температуры. Для управления нагревателем используется магнитный пускатель. Шкаф уже старый, и пускатель периодически надо ремонтировать (не знаю в чем там дело, но шкаф периодически разбирался и наш сотрудник копошился в его внутренностях). В свою очередь мне, работая на сторону, пришлось познакомиться немного с силовой электроникой. Получилось так, что когда в очередной раз шкаф сломался, и его разобрали для ремонта, у меня под рукой оказалась плата с симистором (MOC3063 + BTA41-600). Недолго думая, я предложил выкинуть пускатель и поставить свою плату. Поскольку переделок практически не потребовалось, то замена была сделана довольно быстро. Шкаф сейчас работает без поломок около двух лет.

Ну а начальник? Когда в очередной раз начальник сделал мне замечание насчет моей посторонней работы, я напомнил ему про шкаф. «Так тебе этот шкаф нужен, так же как и всему отделу» ответил он. Я не спорю, он прав. Но моя правда состоит в том, что если бы я не занимался посторонней работой, то я просто не смог бы помочь отделу. Ведь у нас в отделе силовой электроникой никто не занимается, поскольку в наших разработках она не требуется в принципе. И вообще, все новые для себя компоненты я использую сначала именно в своих сторонних разработках. Только потом, когда я освою работу с ними сам, я предлагаю их другим сотрудникам отдела. То же самое я могу сказать и о своей квалификации, ее росту способствуют, прежде всего, именно сторонние работы. И не моя вина в том, что работа в отделе этому не способствует.

Говоря о пользе «левых» работ, могу по этому поводу привести еще один пример, который касается не то что разработчиков, но и простых слесарей. Некоторым из них приходится подрабатывать после работы. Они делают корпуса для аппаратуры. А поскольку приличного оборудования у нас нет, то их заказчик предложил им использовать лазерную резку для раскроя заготовок и прорезки в них отверстий различной формы. Для этого были сделаны соответствующие чертежи, по которым выполнялась резка. Естественно, что корпуса, сделанные при помощи лазерной резки смотрелись гораздо лучше своих собратьев, выполненных вручную. Вторым технологическим новшеством, предложенным «левым» заказчиком, было нанесение порошкового покрытия вместо окраски корпусов эмалями. Эффект был тот же самый.

Поняв, что корпуса получаются красивее, а работы для их изготовления требуется меньше, наши слесари стали требовать от руководства использования тех же технологий. Не знаю как насчет порошкового покрытия, а лазерная резка сейчас используется при изготовлении различных корпусов для выпускаемых изделий.

Вы можете сказать, что мои примеры не типичны, и в жизни чаще происходит по-другому. Вполне возможно. Но если бы начальником был я, то я бы подобную деятельность своих подчиненных только приветствовал. Если для повышения квалификации своих сотрудников не требуется никаких денег, то что может быть лучше. Ну а если тебе не нравится, что твоим сотрудникам платят другие, тогда выкладывай денежки сам. Или сам ищи «левые» работы и привлекай к ним своих подчиненных и под своим руководством. Правда, такие работы возможно уже не будут «левыми». Ну и что, какая мне разница? Наоборот, это было бы очень хорошо, потому что порой приходится сидеть в ожидании заказов на разработанные изделия, получая лишь минимальную зарплату. А это очень надоедает. И если в таком случае еще и запретят заниматься «левыми» работами даже в не рабочее время, то я просто сменю место работы, а заодно и своего начальника.

О пользе зеркала

Я думаю, многим из нас приходилось бывать в «комнате смеха». По стенам развешаны кривые зеркала. Смотришься в них, в одном ты смешным выглядишь, в другом – уродом, в третьем – вообще ни на что не похожим. Смех, да и только. Правда, дома приходиться смотреть в обычное, прямое зеркало. Тут уж ты выглядишь в нем без всяких прикрас, таким, какой ты есть на самом деле.

И если ты не умыт, непричесан, не побрит, то и смотреть на себя не хочется. Но как говорится, «нечего на зеркало пенять,  коль рожа крива». И делаешь все, что бы выглядеть прилично. Зато, когда ты умыт, причесан, гладко выбрит, а еще и одет соответствующим образом, то и самому нравится, да и чувствуешь себя как-то уверенней. И польза зеркала, как раз и состоит в том, что оно дает нам возможность взглянуть на себя со стороны и помогает нам замечать все наши недостатки.

Но это внешне. А нам просто необходимо знать себя изнутри, знать какие мы есть на самом деле, знать что мы можем и чего не можем.  Вы никогда не задумывались над этим? Я думаю, знание нами самих себя изнутри гораздо важнее видения нами самих себя снаружи. Самое главное, мы должны уметь давать себе по возможности самую беспристрастную оценку. Мы должны, как говорится, знать себе цену. И недооценка нами своих возможностей, в равной мере, как и их переоценка, одинаково пагубны для нас. Мне приходилось встречать в жизни и тех, и других.

Люди, которые недооценивают себя, как правило, часто считают себя бедными, обиженными, часто жалуются на всех и вся, и постоянно завидуют другим. Они не способны управлять собой, им тяжело жить, потому что он не чувствуют себя хозяевами своей жизни. Любая, даже самая пустяковая ошибка выбивает их из привычного ритма, после этого они долго приходят в себя. Если такие люди становятся по случаю руководителями, то они не способны принимать ответственные решения, они нерешительны. Они либо ожидают указания от вышестоящего начальства, либо перекладывают всю ответственность на своих подчиненных. Они неспособны отстаивать свою точку зрения, которая зачастую у них просто отсутствует. Быть подчиненным у такого начальника очень и очень трудно.

С другой стороны, люди, которые переоценивают себя, становятся просто самоуверенными, самодовольными. Они на всех и на все смотрят свысока, они никогда и ни в чем не ошибаются, они всегда правы. А если они обнаруживают по случаю свои ошибки, то искренне считают, что в этом виноваты другие. Самоуверенные люди часто выбиваются наверх, а став начальником, их самоуверенность превращается в самодурство. Еще бы, он теперь получил власть над людьми, он теперь царь и бог. Только его решения верные, и любая попытка сколь ни будь критически осмыслить его решения, считаются как «бунт на корабле».  В то же время, если в их жизни случаются более или менее серьезные неудачи, то они, не найдя виновных, просто ломаются. И тогда такие люди начинают себя недооценивать. А это уже другая крайность.

Наоборот, люди, знающие себе цену, просты в обращении, они отзывчивы, доброжелательно относятся к окружающим. Их уверенность в себе часто передается другим людям, и те начинают чувствовать себя спокойно. Такие люди никогда не считают себя абсолютно во всем правыми, они часто сомневаются и готовы выслушать советы от каждого. Но если они принимают решение, то они стараются выполнить его до конца. Они всегда и на все имеют свою точку зрения и способны отстаивать ее перед всеми, не взирая на звания и лица. Но они способны прислушиваться к чужим мнениям, и если поймут, что их точка зрения ошибочна, они не упорствуют в своих заблуждениях. И все взлеты и падения в своей жизни они встречают спокойно, не расстраиваясь при ошибках, но и не впадая в эйфорию в случае успехов.

И хорошо бы иметь такое «зеркало», которое дало бы нам возможность увидеть себя со стороны, но не внешне, а изнутри. Конечно, подобным «зеркалом» могли бы быть окружающие нас люди. Они всегда смотрят на нас стороны и всегда оценивают наши поступки. Но насколько они объективны в своих оценках? Насколько такое «зеркало» может быть прямым?

Доверять оценкам совершенно посторонних Вам людей, я думаю, до некоторой степени можно. Но они, совсем не зная Вас, могут оценить Ваши действия более или менее поверхностно, поскольку они не знают  ни мотивов Ваших действий, ни Ваших целей. С другой стороны,  Ваши знакомые по тем или иным причинам не всегда могут быть объективны. Причины эти могут быть самыми разными: боязнь обидеть Вас, стремление Вам досадить или, более того, унизить и т.д.

Доверять, я думаю, можно лишь только самым близким и надежным друзьям, которые не преследуют в отношении Вас каких-либо корыстных целей и, не боясь обидеть Вас, говорят честно все, что они о Вас думают. Но, во-первых, таких друзей обычно немного. Да и не могут же они Вас видеть постоянно и постоянно давать Вам оценки. Другое дело, если бы они были постоянно с Вами, и постоянно могли бы знать Ваши мысли и могли бы поставить себя в Ваше положение.

Стоп! А почему я не могу быть сам себе таким другом? Ведь никто другой не может знать меня лучше, чем я сам! Наверное, можно, если суметь посмотреть на себя со стороны, как мы обычно это делаем, глядя на себя в зеркало. Глядя на себя в зеркало непредвзято,  мы способны увидеть как свои внешние достоинства, так и недостатки. Но точно также мы смогли бы увидеть и оценить свою сущность. И главное тут суметь дать непредвзятую оценку своим мыслям и поступкам. А как это можно сделать?

Я не могу однозначно ответить на этот вопрос. У каждых людей это происходит по-разному. Я, например, просто стараюсь анализировать то, что я хочу сделать и какие цели я этим преследую, стараюсь найти все аргументы против тех или иных своих действий и, при этом, пытаюсь найти соответствующие контраргументы. То есть, я как бы верчусь перед своим внутренним «зеркалом», пытаясь увидеть себя со всех сторон.

Возможно, делая это постоянно, я научился это делать автоматически, незаметно для себя. Но с некоторых пор я стал замечать, что внутри меня находятся как бы два человека. Один из них Скептик, другой – Оптимист. При этом Скептик (как ему и положено) относится ко мне весьма скептически и все мои мысли и поступки оценивает, как правило, крайне отрицательно, не стесняясь в выражениях. Оптимист, наоборот, во всем видит только хорошее и, при необходимости, старается защитить меня от нападок Скептика.

И что удивительно, стоит мне только подумать о чем-то, как они начинают свой извечный спор. И хотя они спорят не очень громко и другие их не слышат, но мне их слышно достаточно хорошо. Не менее удивительно и то, что если меня начинают ругать или хвалить другие, то один из них сразу умолкает. Стоит, например, кому-то меня похвалить, как сразу я слышу своего язву-Скептика. И чем громче похвалы, тем язвительней становится Скептик. Его речь действует очень отрезвляюще, и не дает мне впадать в эйфорию даже от самых громких похвал. А Оптимиста в это время не слышно совсем. Но стоит кому-то начать ругать меня, как Скептик сразу умолкает, и я слышу голос Оптимиста. Его голос действует очень успокаивающе и не дает мне впадать в уныние даже при самых нелицеприятных оценках моей персоны.

Словом, постоянное ощущение внутри себя этих двух людей позволяет мне чувствовать себя спокойней и уверенней. И если временами на меня находят приступы самоуверенности или, наоборот, приступы неуверенности в себе, то Скептик или Оптимист (в зависимости от моего состояния) не дают мне долго оставаться в таком положении и возвращают меня в мое нормальное состояние. Вот и сейчас, когда я ввожу эти строки, Скептик и Оптимист продолжают свой непрерывный спор:

С: Зачем ты это все пишешь? Ищешь  дешевой популярности?

О: А зачем мне популярность? Какой от нее толк?

С: Тоже Спиноза нашелся! Ты хоть понимаешь, о чем пишешь?

О: Я просто размышляю.

С: Ну и кому нужны твои размышления? Таких «мыслителей» как ты и без тебя хватает.

О: Мало ли кому, например, мне самому. А может еще кому-нибудь будет интересно. Не у одного же меня могут быть такие мысли.

С: Так лучше бы делом занялся! У тебя что, другой работы нет?

Тут я прерываю спор. Ладно, говорю я, как бы там ни было, а раз начал, то надо доделать до конца. А если мои размышления будут интересны хотя бы одному человеку кроме меня, то и вообще будет хорошо. И я возвращаюсь к своим размышлениям.

Что ни говори, а знать себе цену для руководителя гораздо важнее, чем для рядового сотрудника. Во-первых, потому, что от него зависит не только его собственная судьба, но судьбы многих людей, работающих под его началом. Во-вторых, чем больше выделяется человек из массы других людей (а это можно сказать не только про руководителя, но и про других известных людей науки и искусства), тем больше такой человек становится подвержен «житейским ветрам».

Чтобы понять это, достаточно взглянуть на деревья в лесу, во время даже не очень сильного ветра. Если нижние ветви деревьев неподвижны или тихо покачиваются, то верхушки деревьев ветер раскачивает во все стороны. Так происходит и с человеком. Чем он становится выше, тем больше появляется у него недоброжелателей (если не сказать врагов) и льстецов. Да и сплетен, слухов и пересудов хватает. И чтобы при всем этом оставаться самим собой нужно действительно знать себе цену. А иначе можно просто сломаться и упасть на землю, или улететь вверх, но после этого упасть с еще большей высоты.

И тут я невольно задаю себе вопрос: а откуда вообще берутся такие неуверенные в себе или слишком самоуверенные люди? Наверное, все зависит от среды, в которой они росли, от их семьи, от их родителей.

Если, скажем, родители наказывают ребенка за малейшие ошибки и провинности, то ребенок начинает бояться сделать не только ошибку, но и вообще мало-мальски серьезный поступок. Возможно, с возрастом боязнь эта и пройдет, а нерешительность, неуверенность в себе останется надолго. А то и на всю жизнь.

Наоборот, когда ребенок в семье царь и бог (особенно, когда ребенок у родителей единственный), то чадолюбивые родители стараются во всем ублажить свое чадо. Они не замечают его шалостей. Они стараются уберечь ребенка от всевозможных ошибок, а если такие и случаются, то во всех его ошибках они винят его друзей, учителей, кого угодно, только не его самого. Они постоянно твердят ребенку, какой он хороший, и какие нехорошие другие. Волей-неволей ребенок начинает чувствовать свою исключительность, свою правоту. У него никогда не возникает ни капли сомнения по этому поводу даже тогда, когда становится взрослым.

И здесь мне кажется, что независимо от того, каким вырос человек, неуверенным в себе или, наоборот, слишком самоуверенным, то это происходит оттого, что таким людям не дали в детстве совершить всех положенных им ошибок. Родители просто не научили их ошибаться.

И тут я перехожу к размышлениям

О пользе ошибок

Известная народная мудрость гласит – на ошибках учатся. Но некоторые, еще более «мудрые», люди добавляют – только дураки учатся на собственных ошибках, а умные учатся на чужих. С этим я категорически не согласен. И я думаю, что те, кто это говорит, на самом деле в это не верит. А если они и на самом деле так думают, то они могут быть еще глупее, чем думают это о других. Есть еще одна поговорка на эту тему, которая говорит: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. И против этого ничего не скажешь. И примеров этому можно привести сколько угодно.

Допустим, Вы решили научиться управлять автомобилем и записались на соответствующие курсы. Считая себя умным человеком, Вы добросовестно записываете все, что рассказывает Вам инструктор об устройстве автомобиля, о тои как им управлять, добросовестно изучаете правила дорожного движения. Но вот пришло время сесть за руль. Конечно, Вы человек умный  и хотите посмотреть, как другие новички осваивают езду, делая при этом массу ошибок. Вы внимательно наблюдаете за новичками и замечаете все их ошибки. Отлично, теперь Вы можете сами спокойно садиться за руль и ехать, Вы уверены, ведь Вы обязательно учтете все ошибки «дураков».

Но вот Вы за рулем и что? Хотя Вы и знаете где какие находятся рычаги и педали управления, и даже знаете в какой последовательности их нажимать, но не ноги, не руки Вас не слушаются, Вы не чувствуете что машина Вас слушается. Наоборот, получается, что машина управляет Вами. И вполне может случиться так, что пока Вы научитесь водить машину, Вы сами допустите массу ошибок. Не тех, которые делали Ваши предшественники, так других, возможно еще более худших, возможно с более тяжкими последствиями.

Нет, что ни говори, а человек неизбежно будет делать ошибки. И вся наша жизнь представляет череду ошибок. Я скажу больше: человек просто обязан делать ошибки. И хорошо если он умеет избегать иных ошибок. Но всех ошибок избежать невозможно, поэтому человек должен уметь делать ошибки. А умение делать ошибки это такой же необходимый навык, как и любой профессиональный. И если без какого-то профессионального навыка еще можно прожить, то без умения делать ошибки долго не проживешь. Любая Ваша ошибка может стать последней ошибкой. А чтобы человек умел делать ошибки, его надо этому научить. Вот об этом мне и хочется поразмышлять.

Помню, когда я учился в школе, я одно время занимался (правда, недолго) борьбой самбо. И самое первое, чему нас начал учить тренер это умение падать. И мы часами отрабатывали приемы различные приемы падения. Потому что умение падать, это средство самостраховки.  Оно позволяет избежать травм, когда противник проводит против тебя удачный прием, и ты летишь на ковер со всего размаху. И хотя я уже не владею этими приемами, зато подмечаю, как умеют падать, скажем, каскадеры в фильмах. Но то в кино и в спорте. А как научить человека делать ошибки в жизни? Ведь падение в борьбе можно сопоставить с ошибками в жизни. Как научить человека, чтобы «упал он больно, стал здорово»?

Начнем с начала. Когда маленький человечек только появился на свет, он в основном спит, прерывая свой сон на время еды. Ну, разве еще для разных надобностей. Но по мере роста у него все меньше уходит времени на сон и все больше начинает присматриваться к окружающему его миру. Постепенно он переходит от пассивного наблюдения к активным действиям. Если он раньше просто рассматривал незнакомые ему предметы, то теперь он пытается взять их в руки, а то и в рот. В это время ребенок еще не знает об ошибках, он не видит связи между своими действиями и их последствиями. И основная задача родителей в этот момент не допустить неправильных действий ребенка. Скажем, игрушки, которыми он играет должны быть достаточно большими, чтобы он не смог их проглотить.

Но вот проходит еще немного времени и ребенок начинает вести себя более осмысленно. Он начинает понимать связь между своими действиями их результатом. Тут родители уже могут потихоньку начинать учить ребенка делать ошибки. И основной принцип обучения, на мой взгляд, заключается в том, чтобы дать ему возможность сделать малую ошибку (которую можно исправить), чтобы избежать большой (возможно, непоправимой).

Допустим, ребенок уже привык к купанию, вода доставляет ему удовольствие, и когда ему наливают воду в ванну, он тянет руки в воду. И вот в этот момент, можно налить воду чуть горячей или холодней обычного. Такая вода не сможет повредить ребенку, когда он по привычке опустит руки туда, но заставит ребенка пережить несколько неприятных мгновений. Если при этом родители своими словами и действиями покажут (или, по крайней мере, дадут понять) как можно такую ошибку исправить, например, они нальют в ванну дополнительно холодной воды, то в следующий раз ребенок будет вести себя более осмотрительно.

Или другой пример. Скажем, Ваш ребенок подрос, и некоторые вещи он может делать сам. Например, он знает, что такое сладкий чай и чтобы получить его, нужно насыпать туда сахар. И не беда, если он по ошибке (а Вы сознательно можете спровоцировать ребенка на такую ошибку, если поставите вместо сахарницы солонку) вместо сахара насыплет в чай соль. Конечно, ему будет это очень неприятно, но зато он будет знать, что не каждый порошок – сахар. А если вы научите его, как отличать один порошок от другого, то он будет чувствовать себя в дальнейшем более уверенно.

Но вот Ваш ребенок еще больше вырос, и его движения стали более координированными. В это время ребенок начинает проявлять интерес к все более опасным вещам. Я имею в виду колющие и режущие предметы, как-то иголки, ножницы, ножи или спички. И мы часто начинаем отнимать у ребенка все эти предметы, лишь только завидев, как он их взял. Положи их на место – говорим мы – это не игрушки. Действительно, это не игрушки, но ребенку рано или поздно все равно придется их взять в руки. И возможно, он это сделает в Ваше отсутствие. И если, не умея обращаться с ними, нанесет себе травму, то помочь ему будет просто некому. Поэтому, я считаю, что будет гораздо лучше, если он их возьмет в руки в Вашем присутствии. И пусть он лучше уколется иголкой, чем проткнет себе палец. Конечно, подобное знакомство доставляет родителям немало треволнений и нужно в это время внимательно наблюдать за ребенком, чтобы в случае необходимости прийти к нему на помощь. К тому же зная, что Вы находитесь рядом с ним, он будет чувствовать себя более уверенно.

Но вот Ваш ребенок уже достаточно большой и ходит в детский сад, а то и в школу. В свободное время он может играть во дворе со своими сверстниками. И тут возникают новые хлопоты. Бывает, что Ваш ребенок приходит с улицы грязным, а то и вообще вымазанным с головы до ног. Родители со стажем должны это помнить, молодым это еще предстоит увидеть. И какова была Ваша реакция на это? Не ошибусь, что у большинства она была отрицательной. И мы начинаем ругать ребенка, и иногда даже не выяснив причины. А возможно ребенок просто неудачно упал. А если даже он просто играл, что из этого? Мы начинаем ругать ребенка за его ошибки, вместо того чтобы выяснить причину ошибки (возможно, он был неосторожен) и показать, каким образом ее можно исправить. Я, например, в таких случаях старался не обращать внимания на его внешний вид, а просто подавал ему щетку и просил его почистить одежду. И когда он это делал в первый раз, я показывал, как это делается, и показывал, где находится щетка, чтобы в следующий раз он знал, где она находится. И даже если он поначалу не мог хорошенько вычистить свою одежду сам, я не слишком на этом настаивал. Мне достаточно было того, что он знал, как исправить свою ошибку.  И в начале мне приходилось дополнительно чистить его одежду, но я чистил ее тогда, когда он не мог видеть, что я это делаю после него. А в следующий, когда он попадал в такую же историю, он просто брал щетку сам, и сам чистил свою одежду. Правда и я старался требовать, чтобы он это делал до конца.

И опять размышление. Ведь что получается в таких случаях. Мы ругаем ребенка за то, что он сделал ошибку, и акцентируем тем самым внимание ребенка на факт ошибки. И если мы даже и объясним его ошибку, то наши объяснения пройдут мимо него. И он будет просто бояться сделать ошибку, опасаясь родительского гнева. А чтобы не сделать ошибки, он будет просто бояться делать соответствующий поступок в дальнейшем. И если наказания родителей будут следовать за каждой малейшей допущенной ошибкой, то ребенок будет делать поступков все меньше и меньше. И что будет, когда такой ребенок вырастит? Скорей всего он вырастит простым исполнителем, может быть и хорошим исполнителем, но без всякой инициативы. Кстати, из-за своей исполнительности, которую руководство обычно ценит, он может дорасти и до руководящей должности. А что может быть хуже руководителя без инициативы?

Но вернемся к нашему ребенку. Он ходит в садик или в школу. А поход туда часто связан с переходом через улицы с интенсивным автомобильным движением. И Вам нужно научить ребенка правилам уличного движения. И мы показываем, как следует переходить улицу при наличии светофора, как следует переходить улицу, когда светофор отсутствует. И дети запоминают правила, и возможно будут их выполнять. Но часто родители, переходя через дорогу вместе с детьми, держа для надежности их за руку. Все хорошо, Вы спокойны. Но не получится ли так, что в какой-то момент времени им потребуется перейти через улицу без Вас? Скорей всего, рано или поздно, но такое может случиться. И насколько уверенно будет чувствовать себя при этом Ваш ребенок Вам останется только предполагать.

Я обычно поступал так. Вначале мы переходили через улицу, и я держал его за руку. Когда я почувствовал, что он не боится машин и чувствует себя со мной уверенно, то дальше я уже не брал его за руку, но по-прежнему шел рядом с ним. Затем, я стал пропускать его немного вперед, держась несколько сзади. И хотя он не мог видеть меня, но он чувствовал, что я рядом и переходил дорогу все также уверенно. А дальше ему вообще не требовалось мое присутствие, и он мог уверенно переходить через улицу. Но, тем не менее, я если и отпускал его одного, то следил некоторое время за ним издалека. Теперь я чувствую себя спокойно, насколько спокоен может быть отец, имея сына школьника. Впрочем, точно также я поступал и со своим младшим сыном. Но здесь мне хочется рассказать еще об одном эпизоде.

Когда мой младший сын пошел в школу, он увлекся плаванием. И мне пришлось ездить с ним на трамвае в бассейн и привозить его обратно домой. Так продолжалось в течение года. На следующий год, когда он подрос и пошел во второй класс, то снова решил продолжить занятия плаванием. И первое время я продолжал сопровождать его, хотя моего присутствия уже не требовалось. Не могу сказать, что бассейн был очень далеко, но и не рядом с домом. Тем не менее, парень уже знал, как туда доехать и как вернуться домой. Поэтому я решил, что он сможет это делать без меня. Но на всякий случай, когда мы в очередной раз ехали вместе с ним, я объяснил ему, как он может добраться до дому в том случае, если трамваи не будут ходить.

 После этого он ездил в бассейн один, а я оставался дома, занимаясь своими делами. Все было нормально до тех пор, пока в один из дней он не приехал домой вовремя. Чувствуя, что время идет и ребенку надо готовиться к школе, а его все нет, я уже начал волноваться как бы чего не случилось. И тут появляется он. На мой вопрос что случилось, он ответил, что трамваи перестали ходить, и ему пришлось идти пешком до троллейбуса, а уж потом на троллейбусе ехать до дому. Представляете, парню всего 8 лет! Тут я порадовался за него, и за себя тоже. Я ведь до сих пор не знаю, почему я вдруг решил рассказать ему о нестандартной ситуации тогда, и он воспользовался моей подсказкой, когда ему это понадобилось.

Впрочем, о детях говорить можно много. Пока они растут, они совершают множество ошибок, и если они не бояться их совершать, значит, родители их научили это делать. Но ведь и на производстве происходит то же самое. Вспомните себя, когда Вы впервые после окончания института появились на своем рабочем месте. Вы никого и ничего еще не знаете, Вы скованы и чувствуете себя неуверенно, Вы отвечаете на заданные Вам вопросы невпопад и боитесь задать лишний вопрос сами. Это происходит потому, что Вы боитесь сделать ошибку, т.е. Вы еще не научились их делать. То же самое Вы можете увидеть, наблюдая за новичком, впервые попавшим в Ваш отдел или в Вашу лабораторию. Но теперь Вы уверены в себе, Вы то уже умеете делать ошибки. И теперь Ваша задача, научить новенького делать ошибки. Весь вопрос: как это сделать?

Я думаю, здесь невозможно дать однозначный ответ. Все зависит от Вашего опыта, от Вашего понимания ситуации. Помню, когда я еще был молодым инженером, но имел уже некоторый опыт, мне приходилось работать с инженерами, которые только что закончили ВУЗ и не имели никакого опыта. И мне приходилось им многое объяснять и показывать. И если я видел, что они делают что-то не так как следует, я спешил тут же вмешаться, подсказать, как нужно было бы сделать, а то и вовсе исправлял сам. А потом я вдруг понял, что я поступаю совершенно неправильно, я не даю им возможности делать ошибки, а стало быть, они не смогут оценить верность принятого ими решения. Да и принять какого-либо решения я им просто не даю. Кто я, как не иной, не меру ретивый начальник?

Конечно, теперь я уже так не поступаю. Я отношусь гораздо сдержаннее к ошибкам своих молодых коллег. Я не тороплюсь их поправлять. Даже если они и обращаются ко мне с вопросами, и я знаю на них ответы, я рекомендую им обратиться к книгам, справочным листкам и другой литературе. Но, тем не менее, я стараюсь вникнуть в их проблемы, чтобы в случае действительной необходимости прийти к ним на помощь. И самое главное, это нужно сделать вовремя, пока человек не увяз в проблеме по уши.

В тех случаях, когда мне приходится непосредственно со своими менее опытными коллегами, то я, обычно, беру на себя более трудную часть программы. Хотя она по объему бывает не очень велика, но требует более глубокого осмысления сути этой части программы. Иногда, чтобы решить задачу, требуется переработать большой объем различной документации, а если она еще и на английском языке, то человеку, который его не изучал, в ней разобраться будет тяжело. Зато в остальном я предоставляю им полную свободу действий, и если мне и приходиться временами их поправлять, то я стараюсь это делать как можно незаметнее.

Отдавая себе отчет в том, что для отладки программы им может понадобиться больше времени, чем мне, я занимаюсь этим больше в нерабочее время, когда мои молодые партнеры уходят домой. С другой стороны, я не позволяю себе уйти домой до тех пор, пока мой менее опытный коллега работает над программой, даже если моего присутствия в данный момент не требуется. Просто человек чувствует себя гораздо уверенней, если знает, что в любой момент времени он всегда может обратиться за помощью, или получить консультацию. Конечно, бывают случаи, когда я вижу, что человек не может справиться с задачей в отведенное нам время, а помочь ему я не в состоянии. Тогда мне приходиться оставшуюся часть программы брать целиком на себя. И если мы все же не успеваем сделать программу в срок, то всю ответственность за это мне приходится брать опять же на себя.

Но даже тогда, когда в основном всю программу приходиться делать самому, то хотя ее маленькую частицу я предоставляю сделать своему молодому коллеге. Выполняя даже наименьшую часть работы над проектом, ему приходится разбираться во всем проекте в целом. И далее, по мере того как он вникает в проект, я стараюсь сделать так, чтобы проект заканчивал именно он. Я как бы отхожу от него немного назад, подобно тому, как я учил переходить через дорогу своих мальчишек.

Но вот проект сдан и человек чувствует себя победителем. И это здорово, несмотря на то, что большая часть работы была сделана не им. Потому что это его первая победа, несмотря на всего его ошибки. Он уже перестал их бояться делать. И даже тогда, когда все лавры победителя в виде благодарности начальства и премии достаются ему, мне нисколько (почти нисколько) не обидно, потому что он их действительно заслужил.

Ну а мне, как говориться, приходится нести свой крест. Ведь и меня в свое время тоже кто-то также учил. А с другой стороны, мне было приятно услышать, когда один такой мой «молодой» коллега сказал мне: «Спасибо тебе, это была моя первая серьезная разработка за последние десять(!?) лет». Конечно, услышать эти слова для меня было дороже всякой премии. Тем не менее, я спросил его, чем же эти десять лет он занимался? Да так, говорит, был на подхвате.… Тут я еще более удивился, работать на подхвате для меня даже в течение одного года тяжело, а тут целых десять.

И заканчивая свое размышление об ошибках, я подумал еще вот о чем. Больше всего ошибок совершается детьми, и именно потому, что они постоянно открывают для себя все новое и идут неизведанными для себя путями. С возрастом количество ошибок уменьшается, но это означает, что своих открытий человек делает все меньше и меньше. Он как бы движется по наезженной колее, никуда не сворачивая. А это означает, что человек начинает выполнять все более и более однообразную работу, и творческие моменты в его деятельности исчезают. И получается, что человек просто останавливается в своем развитии. Но просто остановиться невозможно, другие в это время уходят вперед. И ты все больше и больше отстаешь от них, а это равносильно тому, что ты просто начинаешь двигаться назад.

И мне хочется сказать: давайте делать ошибки и не будем их бояться. Только до тех пор, пока мы можем делать ошибки, мы можем делать открытия, можем идти вперед.